Luka w tłumaczeniach – dlaczego dobre rozwiązania z branży HealthTech nie mają szans w organizacjach podlegających regulacjom – i dlaczego prawie nikt nie poświęca czasu, by to zmienić

Autor: Christian Schacht

Przez trzy miesiące nic się nie działo.

Pewna publiczna kasa chorych przeprowadziła cyfryzację działu środków pomocniczych. Koncepcja była gotowa – solidnie opracowana pod względem merytorycznym, przy wsparciu firmy konsultingowej, która wykonała świetną robotę. Oprogramowanie działało, dział IT zrealizował wdrożenie techniczne. Na papierze: wszystko gotowe – HealthTech

W zespołach: zastój. Pracownicy nadal korzystali ze starych metod. Kierownictwo projektu było sfrustrowane. Atmosfera była napięta. I nikt nie potrafił powiedzieć, w czym tkwi problem.

Kiedy dołączyłem do zespołu, przez dwa tygodnie nie robiłem nic innego, jak tylko zagłębiałem się w organizację. Prowadziłem indywidualne rozmowy z pracownikami, kierownikami zespołów i kierownictwem projektu. Żadnych warsztatów, żadnych slajdów, żadnych kwestionariuszy diagnostycznych. Tylko rozmowy. A przede wszystkim: najpierw słuchałem.

Te dwa tygodnie były najważniejszą rzeczą, jaką mogłem zrobić w ramach tego programu. Nie dlatego, że słuchanie jest jakąś szczególną dyscypliną, ale dlatego, że ten etap nie został uwzględniony w planie działania pozostałych uczestników – i w związku z tym do tej pory został pominięty.

Prawdziwym problemem nie jest język, lecz zadanie

W debacie na temat technologii medycznych od lat opisuje się lukę w komunikacji między światem technologii a opieką zdrowotną. Na każdym panelu, w każdym raporcie. Problem nie polega więc na tym, że nikt o niej nie wie. Problem polega na tym, że niewielu poświęca czas na wdrożenie, którego wymaga ta komunikacja.

Firmy konsultingowe otrzymują zlecenia na opracowanie koncepcji. Dostawcy usług IT – na wdrożenie. Dostawcy licencji – na licencje. Partnerzy szkoleniowi są zatrudniani do prowadzenia szkoleń. Każde z tych zleceń jest jasno zdefiniowane, zorientowane na wynik i kończy się dostarczeniem określonego produktu. To, co dzieje się pomiędzy i po tym – rzeczywiste wdrożenie między światem administracji, zgodności z przepisami, zarządzania, IT i dostawców w codziennej pracy – wymaga innego podejścia do czasu. Nie da się tego załatwić podczas warsztatów lub bloku szkoleniowego w weekend uruchomienia systemu. Potrzeba tygodni bez widocznych na razie rezultatów, podczas których buduje się zaufanie i tworzą się nowe rutyny. W większości planów programowych ta faza po prostu nie występuje.

To, co nie zadziałało w programie pomocy, nie wynikało z tego, że firma konsultingowa wykonała swoją pracę źle. Koncepcja była dobra. Rozwiązania informatyczne były dobre. Nie brakowało umiejętności, ale istniała luka w zakresie zakresu zlecenia – nikt nie miał za zadanie wykonać tłumaczenia. I dlatego nikt tego nie zrobił.

Właśnie ta luka jest powodem, dla którego po pracy w Deloitte i PwC działam na własną rękę. W dużych firmach nauczyłem się, jak tworzyć koncepcje. Trudno było tam sprzedać pracę między koncepcjami a ich efektami. Dzisiaj realizuję mniejsze zlecenia, bez nacisku na wyniki, z wolnością, by przez pierwsze dwa tygodnie przede wszystkim słuchać i wczuwać się w temat.

Trzy kwestie, które wyjaśniam w ciągu pierwszych dwóch tygodni

Kto poważnie podchodzi do kwestii tłumaczeń, nie rozwiąże jej w ramach jednego czy dwóch warsztatów. Warsztaty pozwalają pogłębić wiedzę, ale nie zapewniają trwałych efektów. Potrzebna jest tu inna diagnoza. Z mojego doświadczenia wynika, że o powodzeniu programu decydują trzy kwestie:

Dla kogo zmienia się sytuacja zawodowa – i czy jest to jasno powiedziane?

W każdym programie cyfryzacji są osoby, których wartość zawodowa jest ściśle powiązana ze starymi procedurami. Doświadczona referentka, której zdolność oceny sytuacji była ceniona w pracy ręcznej, w nowym procesie odczuwa zmianę w zakresie, w jakim potrzebne jest jej doświadczenie – odchodzi od rutynowych zadań w kierunku złożonych spraw, wyjątków i doradztwa dla ubezpieczonych. Ta zmiana jest w istocie podwyższeniem wartości. Jednak działa ona jako taka tylko wtedy, gdy zostanie wyraźnie sformułowana i wspólnie ujęta w ramy. Jeśli pozostaje niewypowiedziana, przeradza się w niepewność – a niepewność znajduje sposoby, by spowolnić program.

W jakim miejscu oficjalna wersja historii programu rozbiega się z nieoficjalną?

W każdym projekcie istnieją dwie narracje: ta w grupie sterującej i ta w stołówce. Jeśli te dwie narracje się rozchodzą, zmiana nie posuwa się naprzód – bez względu na to, jak dobry jest plan działania. Różnicę tę można dostrzec jedynie poza poziomem gremiów, w indywidualnych rozmowach.

Na podstawie czego organizacja będzie mogła stwierdzić za sześć miesięcy, że zmiana przyniosła trwałe efekty?

To pytanie wymaga konkretyzacji, której brakuje w większości planów programowych. Sukces mierzy się zazwyczaj wskaźnikami związanymi z uruchomieniem: wskaźnikiem przyjęcia, liczbą ukończonych szkoleń, liczbą zgłoszeń tygodniowo. Nie mówi się o tym, co sześć miesięcy później wygląda na trwałą zmianę. A właśnie tam decyduje się, czy program się zakorzenił – czy też zostanie uznany za formalny sukces i nigdy nie stanie się rzeczywistą zmianą.

Te trzy pytania nie stanowią kompletnej metodologii. Jednak w programach, z którymi się spotykam, są to najczęstsze punkty, w których proces wdrażania kończy się niepowodzeniem.

Co wydarzyło się osiem miesięcy później – i czego nie potwierdzono

W programie pomocy technicznej czas rozpatrywania wniosków po ośmiu miesiącach wynosił od dwóch do czterech dni. Wcześniej było to nawet jedenaście dni. Niechętnie podaję tę liczbę bez szerszego kontekstu, ponieważ brzmi ona zbyt optymistycznie.

Nie da się jednoznacznie rozdzielić, co wynika z jakiego czynnika – oprogramowania, czasu, nauki zespołów, wsparcia. Pewne jest tylko to, że przed wsparciem program nie działał, a po nim zaczął działać.

2026: Dlaczego ta luka staje się właśnie teraz coraz bardziej kosztowna

W 2026 roku system opieki zdrowotnej znajdzie się pod presją jak rzadko kiedy wcześniej. Reforma szpitali zmusza placówki do podejmowania strategicznych decyzji, których wdrożenie wymaga dogłębnych zmian organizacyjnych. Trwa wdrażanie elektronicznego dowodu osobistego (ePA), wygasła dopłata telematyczna, na horyzoncie pojawia się TI 2.0, a Europejska Przestrzeń Danych Zdrowotnych (European Health Data Space) zbliża się wielkimi krokami. Na papierze system ma do przetworzenia więcej cyfryzacji niż w ciągu całej poprzedniej dekady.

Ma to konsekwencje ekonomiczne: luka w tłumaczeniu, która w stabilnych czasach objawia się jako opóźnienie, w czasach reform staje się ryzykiem strukturalnym. Programy, które nie są w stanie przebić się w organizacjach, nie tylko marnują inwestycje. Spowalniają one reformy, które mają zapewnić opiekę zdrowotną.

Dla dostawców technologii medycznych oznacza to, że przesuwa się decydująca przewaga konkurencyjna. Nie decyduje już to, kto tworzy najlepsze oprogramowanie, ale to, kto faktycznie wdraża je w regulowanych organizacjach. To zupełnie inna dyscyplina – i jest ona strukturalnie niedoceniana w cennikach większości dostawców.

Gdy to podejście nie sprawdza się

Opisuję doświadczenia z moich projektów – nie jest to reprezentatywna próbka. Wzywa się mnie, gdy programy utknęły w martwym punkcie, więc mam do czynienia głównie z trudnymi przypadkami. W prostych sytuacjach, gdzie technologia i organizacja dobrze ze sobą współgrają, nikomu nie przychodzi do głowy, żeby mnie wezwać.

A to podejście ma jasne granice. W przypadku pilnych wdrożeń w sytuacji kryzysowej, bardzo krótkich terminów lub w organizacjach, w których brakuje bezpieczeństwa psychologicznego i nie ma możliwości szczerych rozmów poniżej poziomu komitetów, dwa tygodnie słuchania to za mało. Tam potrzebna jest wcześniejsza praca – czasem trwająca miesiące – zanim w ogóle możliwe będzie rzetelne tłumaczenie. Kto to ignoruje, buduje na piasku.

Koniec

Trzy miesiące zastoju. Osiem miesięcy później zespół, który traktuje tę zmianę jak własną. Pomiędzy tymi momentami nie ma żadnych narzędzi, żadnej heroicznej historii ani żadnej konkretnej metody. Pomiędzy nimi jest praca, która nie była częścią żadnego zlecenia i dlatego nie została wykonana – dopóki nie pojawił się ktoś, kto otrzymał takie zlecenie.

W służbie zdrowia w 2026 roku ta praca stanie się kluczowa. Nie dlatego, że jest spektakularna. Ale dlatego, że bez niej większość obietnic, które branża obecnie składa, nie będzie mogła zostać zrealizowana.

Kto jej nie planuje – jako założyciel, inwestor lub zleceniodawca – ten nie planuje właściwego programu.